以前の記事で
マネージメント人材を育成するためには
組織的に役割分担を進めることが必要だということを述べました。
今回は
“人に任せる”
ことを組織に浸透させることが
組織の
“再現性”と“業務レベル”の向上につながるとのべました。
今回は、
どのような形で “再現性”が上がり、
どのような意義を持つのかについて説明します。
① “人に任せる”ことが組織の“再現度”を上げる
② 組織の人的なリスクを抑える
③ 組織の業務の再現性と人材育成力を高める
④ まとめ
① “人に任せる”ことが組織の“再現度”を上げる
いくら人に任せることが大切だからといって、
仕事のクオリティを下げていいわけではないですよね。
キチンと、一定のレベルは担保することをおろそかにしては
組織としては本末転倒。
そのためには、
マネージャーになるくらい
能力が高い、成果を上げている人材の
ノウハウを水平展開できるようにする必要がある。
ノウハウを水平展開するためには
仕事ができる人間のノウハウを抽出して、
他の人間が再現できるように、
マニュアル化する必要がある。
そのためにはCSスタンダード研修等を通じて、
ノウハウの抽出、訂正かとマニュアル化、水平展開
の手順が必要になる。
CS研修についてはまた改めて別紙で解説します。
これらを進めていくと、
必然的に、組織の人的リスクを抑えることと
業務の再現性と人材育成のレベルが上がっていきます。
② 組織の人的なリスクを抑える
役割分担が習慣になり
“人に任せる”ことになれる組織は、
“マネージャーとしての適性を持つ人間を多く得ることができる”
というメリットを享受することができます。
これは、高いレベルでの競争の原理が働くということでもあります。
組織としてより高いレベルのマネージャー特性を持つ人材の確保に繋がります。
また、
マネージャーとしての適性、準備をしている人材が組織に豊富にいると
組織としてのリスクの低減にもつながります。
ある人物が組織からいなくなる、
配置転換が必要になっても
代わりが利く状況でもあるので
組織としてもリスクを回避することができます。
③ 組織の業務の再現性と人材育成力を高める
配置転換時に適性値が高い、準備をしている人員を
配することができることのメリットに比べると
役割分担がきちんとできていない、
習慣、会社としての仕組みとできていない組織と比べると分かりやすいです。
マネージャーがいなくなった際、
若しくは配置転換で別の人員を配す場面に
業務のレベルが落ちます。
そこから、その人材に適性とマネージャーとしての習熟を為さなければなりません。
其の人材の育成、習熟がなされるまでの期間
部署のパフォーマンスが下がったままになります。
組織力が低下するので
結局、個人技に頼ることになります。
そうなってくると、
益々、役割分担と真逆に組織が進み
“人に仕事を任せること”と遠ざかっていきます。
個人技に頼る組織は、
結果として、疲弊していく傾向が強く
成果が長続きしなくなります。
裏を返すと、
即座に、マネージャーとしての適性が高い
若しくは準備ができている人材を
配置することができる組織というのは
成果を安定させやすく、
疲弊しにくくなり、
成果を継続させやすくなります。
また、
役割分担が定着し、
日常となっている組織であれば、
人材の育成能力が組織的に強い傾向になります。
先輩から後輩へ
キチンとノウハウを細分化して
仕事を任せることができると
育成力も安定します。
④ まとめ
マネージャーの適性が高い組織を作るために
“人に仕事を任せること”をよしとする組織を作ることができれば
人的側面から組織のリスクを抑えることができるだけでなく
組織としての人材の育成能力も高めることができます。
結果として、
不測の事態でも安定して
尚かつ、成果も安定して出せる組織を作ることにもつながってきます。
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